Avertissements :

Dans ce compte rendu, les questions écrites des élus sont dispatchées dans les différents paragraphes selon l’interlocuteur qui y répond.

Un compte rendu n’est pas un procès verbal et donc la retranscription est faite de mémoire par les élus CGT présents. Elle peut donc être approximative et moins exhaustive quel que procès verbal officiel.

 

 

Ouverture par Régis fribourg qui fait une intervention :Mr Bultel (CFTC) n’a pas pu s’exprimer et le secrétaire s’en excuse.

I) Approbation du procès-verbal de la réunion du 2 septembre 2020

Pas de remontés, PV approuvés

II) Désignation d’un nouveau bureau du Comité de Groupe dans le cadre du secrétariat tournant pour 2021 

Proposés et élus à l’unanimité :

Secrétaire : Philippe Bourssiac (CFE-CGC)

Secrétaire Adjoint : Ludovic Pfirsch (CFDT)

Trésorier : Nicolas Domet (CGT)

Adjoint : Regis Fribourg (FO)

III) Désignation de l’expert pour l’examen annuel des comptes 2020 

1 seul cabinet proposé : XPAIR

Approuvé et reconduit à l’unanimité pour 1 an. 

IV) Présentation de la situation générale de Safran 

Arrivée de Philippe Petitcolin

je suis plus économique et vous êtes plus social

Déclaration du secrétaire pour la dernière de Petitcolin (en téléchargement à la fin de l’article)

Remerciement de Petitcolin qui a apprécié les discussions avec les OS : je suis plus économique et vous êtes plus social, si on regarde le groupe en 2014 on a fait un sacré saut : on parle maintenant d’Airbus et Safran, on est devenus attractifs et on peut attirer les meilleurs collaborateurs.

on n’a pas à rougir de la façon dont on a géré cette crise sans précédent

Point de situation sur l’environnement économique : l’aéronautique va mieux, ça va même bien en chine : 12000 vols/j et 95 % du trafic par rapport à avant la avant crise, l’Asie va bien et l’Inde repart (60 %). L’ Amérique du nord repart, il y a beaucoup de voyages en ce moment (Thanksgiving). La seule région en baisse est l’Europe avec  – de 45 % de trafic.

Perspectives :

Il y a 3 segments d’activité à analyser

• le trafic domestique qui devrait revenir au standard fin 2022
• le régional fin 2023
• le Long courrier fin 2024

Il faut partir sur cette base la plus crédible

Nos business :

Au conditionnel : pré budgets en lignes avec les prévisions 2020 et un meilleur CA (Chiffre d’Affaire) que prévu. Une rentabilité à 2 chiffres proches de 10 % et un cash (argent disponible) suffisant.

Pour 2021, le CA ne devrait pas être en hausse, le marché semble assez plat et les activités « services » subissent la crise. Les services repartent mieux que la première monte , la rentabilité devrait donc s’améliorer.

Monsieur Petitcolin remercie tout le monde pour le travail fait.

Questions :

Situation du groupe

1. Evolution du dossier concernant la certification du programme 737 max. 

Le 15 novembre, la FAA a donné son accord de remise en vol et l’EASA donnera bientôt son accord. Le Brésil et le canada seront ok également. Seuls les chinois ne donnent pas de timing et ne le donneront probablement pas avant fin mars.

 Suite à une réunion avec Boeing,  ils pensent livrer le 1^er max le 8 décembre et 30 d’ici la fin de l’année sachant que 450 avions sont déjà sur parking. American Airlines devrait revoler en commercial sur le max d’ici fin d’année. Il ne faut pas compter sur une augmentation de cadence avant 2022. L’objectif de Boeing est de livrer les 450 avions  stocké  dans les 2 ans sachant que 100  d’entre eux ont perdus leur client qui ont annulé ou fait faillite (start-up, compagnie low-cost)  donc 100 avions à re-configurer en 2021. Il va falloir rééquiper ces avions, refaire des cabines et des deals financiers difficiles vont être exigés par les compagnies.

2. Conséquences du fort ralentissement des cadences de fabrication du moteur LEAP sur le business plan en général et plus particulièrement le programme LEAP-1B. 

Le programme de production est stable en 2021 par rapport à 2020, les moteurs « sur-livrés en 2020 » seront écoulés en 2021. Il y a entre 800 et 900 moteurs en prévisionnel pour l’année. Le CFM continu à baisser. La quantité de moteur de rechange CFM reste une inconnue dans les années à venir. Montée en cadence Leap : passage de 800 à 2000 / an prévue sur 3 ans

3. Conséquences à court et moyen terme de la baisse des ventes et services après-vente du programme CFM56 sur l’activité MRO et la génération de marge au périmètre du Groupe. 

Quel est la quantité de moteur CFM que l’on va revendre ?

50 et 100 sur 2021 auxquels on ajoute les moteurs de rechange. Point négatif : financièrement, les compagnies ne vont pas bien pour commander. On va vivre avec les rechanges cfm 5b qui ne vont pas être sorti du marché avant longtemps. Rechanges : le niveau d’activité moyen-courrier sera revenu à la normale en 2023 donc la courbe de prévisionnel sera seulement décalé d’un an.

A la fin des fins on vendra le même nombre de rechange

sauf si des restrictions règlementaires de pollution venaient à se durcir, ce qui pourrait avoir un impact.

Positionnement Boeing / airbus

Si la reprise du max se confirme, Boeing maintiendra certainement des ambitions sur le 737. Par contre si MAX se passe mal, comment réagira son conseil d’administration ?  on peut penser qu’il réagira en lançant un nouvel avion.  

4. Politique de transfert d’activité en direction des sites low-cost (Safran Electrical & Power ….). 

La taille critique des sites industriels du groupe périmètre France sont fragilisés par les transferts d’activités. 

• En quoi la crise sanitaire remet-t-elle en cause les transferts vers les pays low-cost notamment pour un groupe ayant signé un accord APLD ? 
• L’impact du volume d’activité par rapport à la taille critique des sociétés périmètre France n’entrainera-t-elle pas des restructurations bien plus profondes ? 
• Quid de la dépendance vis-à-vis des sites étrangers dans le cas d’une crise profonde (Pandémie, Politique, …) 

La conscience que nous avons des risques géopolitiques qui peuvent menacer nos sites nous pousse à répartir nos activités pour ne pas être dépendant. Il n’y a pas de volonté de partir vers les pays low-costs et nous faisons un équilibre avec les pays highcost pour être compétitifs. Nous regardons les régions où les risques sont les plus forts et nous sommes vigilant à ne pas recharger ceux dans lesquels nous sommes déjà exposés.

L’Effectif du groupe est renforcé en France par rapport à l’international (-15000 hors France). La répartition des activités entre la France et l’étranger est nécessaire pour le maintien des compétences des sites stratégiques à l’international, y compris la France. La rationalisation des business doit être accélérée. On se doit de protéger tous les salariés du groupe.

Les risques géopolitiques et sanitaires impliquent de diversifier les localisations de nos sites

Il faut répartir entre les highcost et low-cost et regarder les risques dans chaque pays en évitant les expositions trop importantes. Il y aura 40000 avions à livrer dans les 20 ans, restons concentrés sur ce business.

5. Une des conclusions de la crise sanitaire est la vulnérabilité de notre « supply-chain » mondialisé. Quelles relocalisations d’activité sont prévues afin de diminuer/supprimer cette vulnérabilité ? 

La consolidation peut faire sens dans nos usines, donc il faudra le faire

Mais les fournisseurs qui travaillent bien et qui sont solides doivent aussi être consolidés. Ceux qui subissent trop cette crise doivent être surveillés et des solutions doivent être trouvées (reprise de charge, nouveau fournisseur…) C’est l’intérêt du fond privé mis en place pour venir en aide aux fournisseurs si nécessaire.

6. La crise que traverse le secteur aéronautique va-t-elle modifier le calendrier de déploiement des projets usine 4.0 dans les sociétés et les établissements ? 

Non cela voudrait dire qu’on s’est trompé ou que ça ne repartira pas même si certaines sont reportées. L’usine  « frein carbone » doit être rentable mais nous n’en avons pas besoin demain. Idem pour le centre MRO Leap qui peut attendre 1 ou 2 ans. Par contre la R&D sur ces sujets doit continuer à progresser pendant ce temps.

En conclusion :

remise en cause : non, glissement : 0ui -> Retard de quelques mois.

L’usine 4.0 doit être mené sans attendre

on doit sortir plus fort de la crise même si cela ne se fait pas tout seul

7. Comment voyez-vous l’évolution du Traffic aérien pour les exercices en 2021, 2022, … ? 

• Quels seront les impacts sur nos activités ? 

Déjà évoqué, voir en introduction.

8. Où en est la réflexion de Safran concernant les activités stratégiques d’Aubert & Duval ? Le  Groupe serait-il favorable au rachat ou à une prise de participation majoritaire dans cette société ?

• Peut-il être envisageable que Safran y aille seul ? (sans Airbus) 

A&D est un fournisseur stratégique. L’avenir de cette société doit être surveillé pour assurer l’avenir de la performance de nos moteurs notamment militaire. La température de tenue des matériaux sera déterminante, et la stratégie industrielle nécessite un fournisseur français pour ne pas dépendre des états étrangers. Le rachat de cette société par des chinois ou américains n’est pas envisageable.

Le groupe propriétaire actuel ne souhaite pas développer le segment. Il faut surveiller le repreneur éventuel s’il y en a, sinon on prendra nos responsabilités.

9. Un projet de fusion juridique a été annoncé à SAO, quel serait le périmètre des sociétés concernées et quel serait le calendrier social associé ? 

Je ne sais pas le détail, c’est bon projet qui nécessite une nouvelle articulation juridique il faut que ex Zodiac se cale sur l’organisation safran et ce n’est pas le cas

10.   Réorganisation Ariane-Group, dans le cadre de l’évolution de l’environnement dans lequel évolue Ariane-Group, le retard du premier tir Ariane6 et la crise mondiale sanitaire, Ariane-Group présente une nouvelle organisation. 

• Quel est l’analyse de l’actionnaire par rapport à cette situation ? 
• Est-ce que cette nouvelle organisation a été validée par l’actionnaire Safran ? 
• La participation à 50 % de Safran reste-t-elle d’actualité ? 
• Safran cautionne-t-il l’externalisation de la réalisation de pièces Ariane 6 dans des pays comme le Maroc (pays ne participant pas à l’ESA) remettant en cause les règles de retour géographique ? 

Nous sommes co-actionnaires, ce n’est pas nous qui dirigeons. Le management nous fait une présentation trimestrielle sur le développement d’Ariane 6

Les choses dérivent et coutent plus cher, elle n’est pas bonne en rentabilité et ça nous pose problème en tant qu’actionnaire

Le vol est reporté mais ce n’est pas un effet Covid, c’est un retard de conception et le management européen n’est pas optimal entre les différents acteurs. 

On reste à 50 % du capital car nous sommes bien placés mais les états doivent être cohérents et participer à l’effort financier. Nous n’avons pas l’intention de céder des parts car, à long terme, le projet est fiable. On est bien content d’avoir Vernon aujourd’hui pour la R&D hydrogène. Je ne suis pas au courant de l’externalisation de pièce au Maroc mais ce n’est pas dans le rôle des actionnaires d’avoir un point de vue là-dessus.

• Safran Aircraft-Engines confie à Ariane Group l’usinage de pièces M88 et le montage du module 14 de l’arrière corps du M88 depuis plus de 5 ans. A l’occasion de la renégociation du contrat, Ariane Group aurait fait des propositions. Comment se positionne Safran par rapport à ces dernières ? 

réponse confidentielle et non retranscrite

11.   Quelle est la feuille de route pour le développement du moteur du futur avion de combat européen ? 

Actuellement, nous avons des discussions avec les états et ministère des armés et DGA. Un accord avec MTU sur le développement (en termes de répartition de charge) a été trouvé. Les espagnols viennent d’arriver, ils peuvent être associés à la JV. Les avancées sont correctes, sans blocages particuliers, mais des étapes sont à passer (notamment politiques. ex : élection Allemagne).

Nous n’avons pas la crainte d’arriver sur un échec

12. Quelles sont les avancées concernant les financements publics pour notre R&T pour 2021 notamment le dispositif CORAC ? 

En ligne avec les annonces du ministre de mi-juin. Crédit DGAC 150 à 300 millions en 2020 et passent à 600 million en 2022. On est en concurrence pour décrocher ces crédits. On souhaite maintenir les 40 % de ces financements. Les montants demandés par les sociétés sont supérieurs à l’enveloppe, pour 1 euro demandé 1 euro  à investir en propre, mais  à la fin des fins safran devrait, grâce à cela, tenir ses objectifs de décarbonation.

13. Quelles sont les conséquences de l’activité partielle et la sous activité sur le calcul des taux horaire pour l’exercice 2021. 

En attente d’une réponse écrite

EMPREINTE CARBONE /INNOVATION

14.   Transitions écologiques et transports aériens. AIRBUS se focalisant sur une solution privilégiant l’utilisation de l’hydrogène

• Est-ce que SAFRAN partage la vision d’Airbus ? 
• Comment s’expliquer l’accent mis par Airbus sur l’entrée en service à horizon 2035 d’avions brûlant de l’hydrogène liquide ? 
• Un tel choix préserve-t-il mieux que d’autres leur positionnement de systémier plate-formiste au regard de la chaîne équipementière ? 
• Quels sont les impacts économiques potentiels sur le business model de motoristes ? 
• Quelle est la vision du directeur général sur les technologies de ruptures horizon 2035 et ses feuilles de route associées ? 

Pour un objectif à 2035, si on veut une mise en service cela veut dire qu’on commence en début 2027 et il faut avoir une bonne idée de l’avion en  2025 (il faut 18/24mois pour savoir ce que veulent les compagnies) il faut avoir des prototypes en 2024 2025 pour affermir les technos (timing très serré) 

Il faut un moteur qui consomme moins, on ne peut pas faire un Leap bis. Il faut un moteur en rupture qui gagne 25 % de consommation

Est-ce qu’on brule quelque chose ? On arrête de l’idée d’un moteur tout électrique mais l’hybridation avec un générateur électrique sur un moteur thermique innovant est une piste (open rotor ?). Trop tôt pour le dire. 

La question est plutôt : que vont bruler les moteur ?

1. Du  Kérosène ?
2. Du Bio carburant aujourd’hui 50 % bio qui est plus cher ?
3. Fuel synthétique composé d’hydrogène décarbonné ?

Pour nous, le fuel synthétique et le bio fuel sont plus sécurisant que l’hydrogène difficilement intégrable (-253 ° de température de conservation)

 L’hydrogène est 4 fois plus volumineux que le Kérosène ce qui rajoute à la complexité du stockage sur avion.

Les pétroliers doivent investir dans les nouveaux carburants et ils le feront si on achète leur produit

 

Fin d’entretien

 

V) Présentation du plan stratégique Safran  par Mr Aladjidi directeur stratégie

Présentation faite par diapo, pas encore diffusibles publiquement pour le moment

VI) Comptes consolidés de Safran : présentation d’une synthèse du rapport du cabinet d’expertise

Présentation  du rapport XPAIR faite par diapo, pas encore diffusibles publiquement pour le moment

La présentation se fait en  ¼ d’heure pour laisser parler Mr Delpit directeur financier à qui les membres posent des questions :

Pour 2020, à combien s’élève le montant correspondant à l’aide APLD ?

30 millions par mois dont exonérations de cotisation sous réserve que ce qu’on attend de recevoir arrive car les aides arrivent en retard

Quelle date du prochain capital market Day ? (CGC)

2^ème partie de l’année

Rétrocession financière du à la livraison d’airbus ? (CGC)

Sur les versements : cela dépend de chaque compagnie. Lorsque l’on est payé par la compagnie, nous devons  rembourser l’avance que nous a fait Airbus

Quelle est votre réflexion sur les modèles de redistribution habituelle des marges en faveur de l’investissement par rapport à la redistribution de dividende (CGT)

On va prendre en compte ce qu’est notre résultat et réfléchir à la redistribution

les résultats de 2019 (versés en 2020) ne font pas partie de la réflexion

On a toujours déduit le montant du CICE (45 millions) des sommes à redistribuer

Conclusion : Dans le contexte de la crise, le groupe a été proactif 

La Direction financière a été chercher des financements pour sécuriser le groupe et est soumise à une forte pression mais répond et répondra présente

La profitabilité et la trésorerie va baisser comparativement à ce que l’on a pu connaitre mais le groupe s’en remettra. Il faut juste faire attention

 

La Direction demande à XPAIR de corriger son rapport (demandes envoyées en amont). Mr Frances n’est pas d’accord avec toutes les demandes.

 

Fin d’entretien

 

 

VII) Enjeux de Safran sur la politique R&T à moyen et long termes 

Par Mr Cueille (voir sa présentation video qui évoque 3 pistes d’énergie de propulsion)

EMPREINTE CARBONE /INNOVATION complément S. Cueille :

• Transitions écologiques et transports aériens. AIRBUS se focalisant sur une solution privilégiant l’utilisation de l’hydrogène, est-ce que SAFRAN partage la vision d’Airbus ? 
• Comment s’expliquer l’accent mis par Airbus sur l’entrée en service à horizon 2035 d’avions brûlant de l’hydrogène liquide ? 
• Un tel choix préserve-t-il mieux que d’autres leur positionnement de systémier plate-formiste au regard de la chaîne équipementière ? 
• Quels sont les impacts économiques potentiels sur le business model de motoristes ? 
•  Quelle est la vision du directeur général sur les technologies de ruptures horizon 2035 et ses feuilles de route associées ? 

Si on n’émet pas rapidement moins de co2 l’aviation ne sera pas viable.

Sur sa vision d’airbus :

Il faut différencier la communication et la stratégie. Ils ne misent pas tout sur l’hydrogène.

Nous travaillons sur l’architecture du système propulsif de « l’avion hydrogène »

Quand Airbus parle d’avion hydrogène, il parle petit avion

 Le principe basé sur la pile à combustible n’est pas possible sur les gros avions, uniquement sur régionaux et au-dessous après 2035

Nous ne sommes pas convaincu que l’hydrogène soit mieux que le carburant durable

Sur un plan général (production verte et acheminement d’hydrogène liquide), quel serait le coût : 

• de l’infrastructure de production à mettre en place ? 
• de l’équipement d’un aéroport ? 
• Comment cela se compare-t-il avec le coût de l’outil de production du tonnage adéquat de carburant vert ? 

 Il faudrait construire l’infrastructure sur les aéroports qui feraient passer les zones en Seveso si on applique la règlementation mais c’est peut être faisable.

La production de carburant bio demande plus d’énergie que le kérosène 

Pourquoi Airbus s’est-il associé avec un industriel autre que SPU pour travailler sur les piles à combustible ? Avons-nous été consultés ? 

On fait des piles pour l’énergie non propulsive. Ce qui n’est pas ce qu’attendait Airbus

Comment un biocarburant peut-il avoir un bilan carbone nul ?

Si l’on coupe une forêt pour faire du carburant le bilan n’est pas bon mais si on prend les « déchets » du maïs et de la paille on incinère utile (pour la CGT, le risque est de couper des forêts pour faire de la paille et du maïs) 

Qu’en est il de l’association des piles et des batteries ?

Cela ne résout rien car la masse des batteries ne permet pas d’être utilisé pour la propulsion dans un avion 

Aujourd’hui, le principe de la Pile n’est bon que pour un avion qui fait quelques centaines de kilomètres mais c’est une voie intéressante à long terme.

(Pour la CGT, le point de vue stratégique change petit à petit sur l’avion électrique et il est possible que le nouveau DG Safran aura une vision plus innovante)

Fin d’entretien

VIII) Réponses aux questions RH 

Mr Dubois répond aux questions :

PERIMETRE SOCIAL

Quelle est la cible en France en termes d’effectif pour le Groupe à fin 2020 et 2021 et par sociétés ? 

En France 43396, à l’étranger 37161    soit 80557 pour 2020

2021 devrait se situer à 79000 salariés et nous serons en phase plateau.

En 2022 le DRH espère remonter.

Quels est le taux d’inactivité (Groupe et sociétés) ? 

Sur les principaux taux d’APLD, la Direction a donné quelques exemples des sociétés du groupe les plus touchées (à fin octobre) :

SAE -> 40 % d’inactivité

SLS -> 40 % également

SEATS -> 34 %

SNA -> 33 %

À contrario, d’autres le sont beaucoup moins :

SED -> 2 %

SHE -> 6 %

Quel est l’avancement à date et quels sont les premiers retours des mesures de l’accord ATA pour contribuer à atteindre la cible (Groupe et sociétés) ? 

Notre philosophie est de sauvegarder l’emploi et on va aller vers du mieux

Pour les objectifs de réduction de masse salariale :

Volet Retraite : 223 départs pour mars 2021+ 278 en  juillet. Sur + de 1000 dossier 998 bilan retraite ont été faits, 777 sont éligibles dont 111 rachat de trimestre.

Transfert de compétence : 12 personnes

Travail de nuit : 5 personnes

Création reprise entreprise : 54

Projet professionnels 15 

Formation spécifiques 16

Mobilité interne 63

Mobilité sortantes 108 

Safran Engineering Services rentre dans une logique de reconversion en janvier

La direction dit tenir les engagements 

La CGT fait remarquer qu’il y a de l’Apld sur des activités supports ou il n’y en a pas besoin

C’est question récurrente, à partir du moment où la moyenne du groupe est en chômage, la direction assume que cela doive se refléter sur les activités support

Pour les OS, il est gênant de modifier le taux d’Apld sans le dire aux salariés et aux instances, on commence à voir des dérives et la Direction Générale devrait faire un rappel aux Directions des sociétés pour éviter les dérives

Direction :

J’entends vos arguments mais ce n’est pas le cas

On ne doit pas biaiser avec l’apld, ce qui se fait sur SAE n’est pas le cas

On commence à avoir des premiers signes d’amélioration et on va moins recourir à l’Apld

A part l’Europe il y a des éléments de reprise

Qu’en est-il de l’objectif de 3000 départs ? Ou en est-on ? 

Cet objectif n’a jamais été affiché mais c’est vrai et on ne dépassera pas cette logique

Sur les négociations de la convention collective métallurgie, comment safran se positionne il ? (CGT)

Nous attendons mais ce n’est pas un objectif

Notre sujet est d’arriver à être prêt au niveau effectif le jour de la reprise.

Nous constatons qu’il existe des difficultés pour les mutations entre les sociétés qu’en est-il ?

Oui il y a des freins d’une société à une autre.

Les sociétés ont vécus isolées et gardent un réflexe protectionniste

Il faut faire évoluer cet état. Toute position ouverte doit être mise en vue de toutes les sociétés avec une réponse équitable. J’y mets toute mon énergie, il faut casser les freins 

Ces nouvelles pratiques devront durer après la crise  

Fin d’entretien